当你深夜饥肠辘辘的走出地铁，或许没有家人预留的饭菜等待着你……
但不远处，全家FamilyMart的灯依旧在夜幕中闪烁，对于晚归的人来说，方寸之地给了顾客家的温暖。
自2004年全家FamilyMart打入中国市场后，在上海迅速崛起，并通过区域密集布局的方式，不断向全国扩张。全家在中国的大获全胜到底是偶然还是必然？说到全家就不得不提起7-Eleven，全家和7-Eleven是我国发展较好的日式便利店，在中国市场一直视对方为劲敌。二者开创了中国便利业态的先河，并以其极致的单品管理、强大的数据经营能力、共享的赋能模式，成为零售界“教科书”式的经典范本。
一、全球范围7-11占据绝对优势
7-11日本门店数量居国内首位 7-11 全球门店数远高于日本同业
1927年，美国南大陆制冰公司除了售卖冰块，还引入了牛奶、鸡蛋等商品。随后，公司探索出新的增长点并迅速铺开，出发点是为了给早出晚归的人提供更多的便利。
1946年，南大陆公司正式将“图腾店”改名为7-Eleven，从而真正地揭开了美国便利店时代的序幕。
1974年，7-Eleven正式被日本伊藤洋华堂引入日本，经历了大刀阔斧的改革和创新，在铃木敏文的带领下，7-Eleven不仅在日本发扬光大，还将店铺开到了全世界的18个国家地区。
截至2018年10月底，7-Eleven在日本拥有门店20622家；截至2020年7月11日，7-Eleven在全球18个国家或地区门店数量超过71100家，实力远高于竞争对手全家FamliyMart。
7-Eleven的成功得益于其经营者能够把握市场的每个脉搏的跳动，在适当的时候准确无误地判断市场走向。但唯独在中国市场，全家似乎在领跑。
二、中国市场全家FamilyMart大获全胜
2001年，上海全家FamilyMart筹备处成立。2004年，顶新集团结合中国台湾全家、日本FamilyMart及伊藤忠联合成立“上海福满家便利有限公司”。从此，全家深耕上海、布局全国，成为华东地区门店数量最多的便利店。截至2019年1月，全家有2500余家门店。
上海是全国便利店最密集的地方，也是全家最多的地方。从门店数量上看，全家以超过2000家门店占据绝对优势，7-Eleven目前仅有141家，与全家相距甚远，只能望其项背。那么7-Eleven作为全球便利店帝国，为何错失中国上海这片肥沃的土壤？全家又是如何在重重围堵下杀出一条血路？
三、全家阴差阳错的地域选择
2004年，由于当时的北京对便利店政策友好，且市场尚处于空白，而上海的便利店数量是北京的两倍，竞争相对激烈。因此，7-Eleven选择北京为主阵地，在北京区域建立了明显的数量和密度优势。然而，7-Eleven重点布局北京的这几年却始终难有进展，店面数量也与上海的全家相差甚远。
这背后的原因是北京严苛的经营制度。
7-Eleven在北京的发展处处受限北京的气候、城市职能与布局规划，导致无法形成稳定的便利店客流，也限制了便利店密集布局的优势，此外还有因政策限制而受影响的产品种类，所以即使北京始终存在便利店市场空白，但生存环境依然艰难。
然而，深耕上海的全家命运却截然不同。
上海的商圈和居住区没有明显区分，商业区依附居民区发展，客流全时段保持稳定，因此便利店能够获得更稳定的客流来源。同时，生活便利店政策更为自由。虽然在2009年4月29日，台湾统一企业集团取得7-Eleven在上海的特许经营授权。第二天，姗姗来迟的4家7-Eleven便利店，便以最快速度在上海开门迎客，但此时已经错失布局上海的先机。
四、恰逢政策春风的推波助澜
提及中国零售行业的商业环境，有两个绕不开的大事件：
一是1992年7月后，我国允许外资进入中国零售业；
二是2004年后，中国履行加入WTO的承诺，零售商业全面对外资企业开发。在1992年7月份之前，我国禁止外商在中国开办独资或合资零售企业。1992年，深圳被划为经济特区，与深圳地区仅一街之隔的香港牛奶公司嗅到商机，率先取得了设立7-Eleven便利店的授权。
然而，在1992年-2004年底这12年期间，外资背景的零售商企业受限于当时中国的商业政策，只能以中外合资的形式在华开设店铺。
这种情况在2004年年底发生了转变，根据中国加入WTO 的承诺：2004年12月11日前，中国将取消对外商投资企业在地域、股权和数量的限制。换言之，允许外资企业在内地任何地方独立开设商铺。
抓住了2004年后中国零售全面开放的历史契机，以中国经济中心上海为首战登录中国市场，全家FamilyMart便利店抢占先机，根据不同商圈的消费潜力在上海大量布置分店网络，为其在中国市场的繁荣发展奠定基础。
五、精益精准的需求链管理
01
需求运营模式设计：贩卖便利
零售业的盈利模式设计有两条相反的路径：
一条是依靠价格低廉把大批顾客吸引过来，并提供标准化产品、同质化服务，如各种批发市场、大卖场、OUTLET等；
另一条是满足消费者的个性化需求，在最合适的时间、最合适的地点，把顾客刚好需要的东西卖给他，正如前文地铁口全家销售鲜食的例子。
便利店的顾客则对时间（或者说“便利”）的要求更高，从而降低了顾客对金钱，特别是日常生活的“小钱”的敏感性，用较高的价格换取“便利”价值。
全家24小时为每一位顾客服务，加班晚归也不怕饿肚子，真正做到了“全家就是你家”的经营理念。需求链管理所追求的理想境界是“在正确的时间、正确的地点，把正确东西卖给正确的人”。
02
发现需求，狼性扩张
全家2002年进入中国，在诸多竞争对手布局全国，希望在各个城市开花结果时，全家选择了首先深耕上海市场，形成了今天以上海为大本营，逐步往华东、华南市场扩张的局面。
全家便利店是把一个大的市场切分成很细的一个个小商圈，小商圈里以覆盖多少公里范围再切分，切分之后落点。就跟下围棋一样，从内环——中环——外环——郊区县，逐步完成对整个上海的覆盖。通过 “集中开店”全家便利店实现了后期对店铺的管理、物流的配送、门店的经营成本最低的优化配置。
03
引导顾客需求
消费者的需求无时无刻都在变动，那么相对企业来说就处在一个被动的地位，怎样把这种被动化为主动呢？
全家利用了两种方法引导消费者的需求。
第一，给顾客营造整洁舒适的店内环境，尽可能延长顾客在店内逗留的时间。全家门店内各类商品设施的陈列以及人性化鲜明化的分类让前去消费的顾客体验到一种温馨体贴的感受，舒适的购物环境让他们潜意识的延长了购物时间，通过视觉上冲击，刺激顾客的购买欲望，应和顾客的购买需求与习惯，为所销售的产品赋予附加价值。
第二，利用促销方式让顾客心动，增加消费。
全家门口张贴促销活动的海报，以及店内工作人员会在结账时给每位顾客分发促销的宣传单，工作人员也会实时向顾客推荐商品优惠活动，比如“第二件半价”等。全家便利店多种多样的促销方式使得顾客不由自主的选择正在促销的商品。
04
差异化经营：量身定制的门店
全家每个单店至少拥有2500个商品品类，每年淘汰近1700余个品相，轮换70%以上的商品。
全家便利店的商品主要有厂家直接进货和自我开发两种。其中，中国全家鲜食自有比率高达80%，鲜食便当是“全家”的另一个特色，可根据不同功能，形成不同的搭配，实惠、好吃、荤素搭配，使其获得众多白领青睐。如为了提高便当的营养价值，还单独包装了洗净的餐后水果，并根据销售数量有不同的折扣。
全家制胜其他竞争对手的秘密武器，还在于不同门店的差异化经营——即根据当地消费者的喜爱开发“定制门店”。
开店之初，全家会提前半年时间，把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的。上海门店的重点黄酒品牌是石库门，到了苏州就换成会稽山。
而在便利店业相对成熟的市场，全家会根据地铁、写字楼、郊区等不同的消费环境，制定相应的商品组合。如在生活小区的便利店可以买到酱油，写字楼下面便利店却找不到这种东西。
05
严格把控的需求链管理
需求链管理要求, 实现从原材料供应到制造、 流通、 销售整体流程的最优化。
具体而言, 在以与制造商、批发商信息共享为核心, 实现商品流通合理化、 效率化的同时, 通过开发、生产适销商品追求顾客附加价值的最大化”。
这些体系并非是增加门店工作的负担，而是科学利用系统和工具，通过赋能让一线员工简化工作。借由数字化工具——全家管家，使得管理在线化、可视化、智能化，从而简化加盟伙伴运营管理。
“我们说的一切在线，包括数据的管理，SQC的管理等，这些都是及时在线的。全家管家也让涉及运营管理的方方面面可视化，有效提高了门店的管理效率。”
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