从一个濒临倒闭的工厂，成长为国内排名前十的造车集团，再到全国14家重点汽车企业仅有的3家利润正增长的企业之一，左延安带领江淮集团走的是质量效益型企业之路。
在汽车行业的利润总额同比下降的情况下，江淮却连续15年以50%的速度增长，在业内堪称奇迹。左延安说：“江淮的业绩可以说是多年厚积薄发的结果。”用文化来整合人才、管理，江淮在行业内独树一帜的是“家园文化”和学习型组织建设。1996年，左延安开始在江淮创建学习型组织。这些在外人看来不能短期见效的东西，江淮数十年一以贯之，并且在细节上坚持到底。“学习型组织的灵魂就是系统思考，而系统思考就是在各种矛盾中寻求一种平衡。我认为江淮的成功源于‘系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越’。学习创新，是江淮的基因，在此基础上，江淮形成了绩效导向、合作精神、协同能力、重质量、重执行的文化氛围。这种文化是江淮的核心竞争力。”左延安说。
左延安常挂在嘴边的一句话就是，和很多合资企业相比，我们的人才、管理、技术都不是最优的，那我们就要用文化来做整合，整合出属于江淮自身的高效管理。
在战略上，追求资源与机遇平衡；在经营上，追求节奏与成本平衡；在产品上追求多系列、多品种的平衡；在发展上，追求自主创新与开放平衡。如今，在系统思考中寻求各方平衡成为左延安以及他所领导的江淮的思维方式，这种平衡最终使得江淮一步步从小做到大，又从大往“强”发展。
时至今日，江淮集团已成为两家汽车行业上市公司—江淮汽车(600418)和安凯客车(000868)的控股股东，并在资本市场上树立了实在经营、稳健成长的形象。
时机成熟时进行产权多元化改造
左延安认为，江淮长期秉承的原则就是把投资者的利润回报、用户的价值、企业员工收入、企业的长期发展这四个要素协调平衡发展。
目前江淮的资本链上已经有了两家质量很好的上市公司，随着全流通时代的到来，上市公司通过资本市场并购将成为企业做大做强的主要手段。但具体到江淮，左延安认为，要看这种方式是不是会更有利于公司的发展。“江淮短期内的主要精力仍将坚持以商用车为基础，巩固和发展在商用车细分市场的领先优势，做细做精公司现有的产品，同时要成功切入乘用车领域，因此短期内尚无并购的具体目标。”
“但并不是说没有并购标准，各个公司并购有不同的标准，或者是觉得被并购公司的技术、产品、土地、生产线等等有价值，江淮也是这样，如果未来有并购的话，肯定是这个公司的某一种或几种资源能够为我所用。”左延安说。
而在未来利用资本进行产业整合方面，江淮无疑已经有资可鉴。左延安表示，江淮这些年一直争取以最小的投入产生最大的产出，提高生产效率。从这个角度看，对江淮汽车和安凯客车的整合是成功的。其整合的经验，首先是企业文化层面的整合，再扩大到公司内部资源的无缝对接。“如果未来时机成熟，不排除可能会利用资本市场把集团发展成为产权多元化的企业集团，那样体制更灵活。”
左延安对行业的区域整合也有自己的认识。“由于中国的投资体制和产业政策执行力度不到位，长期以来导致中国汽车企业林立，安徽和江苏作为中部地区有制造业发展的天然区位优势，所以才会出现江淮、安凯、奇瑞、星马、仪征、亚星、悦达等一批汽车企业，产业整合首先得有一个前提，就是用市场经济无形的手而不是政府的行政手段，整合的目的是为了发挥规模经济优势，更好更快速地发展，达到优势互补。整合必须在技术、产品、人员、资金等等各方面进行很好的衔接、利用，即各种资源的优化配置，通过合理调控发挥1+1>2的效能。”
